2. EXPLICACIÓN DE LA FIGURA "
CONSTRUCCIÓN Y EROSIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA
"
Esta siguiente figura nos explica el uso de las
estrategias
ofensivas que utilizan algunas empresas para
asegurar las ventajas competitivas.
Primeramente, fuera del cuadro del lado izquierdo
tenemos la "magnitud de la ventaja competitiva", es decir, hasta
donde podría lograr llegar esa estrategia
ofensiva que vaya a aplicar la empresa y en
la inferior fuera del cuadro tenemos el "tiempo" que
nos indicara como se va a ir desarrollando la estrategia ofensiva
para lograr una ventaja competitiva durante sus 3
periodos.
El primer periodo de desarrollo se
refiere al tiempo en que la empresa toma,
para comenzar a implantar la estrategia o estrategias ofensivas
contra su competencia. Si
se lograra una ofensiva competitiva exitosa hay un periodo de
beneficio.
En este periodo de beneficio se disfrutan los resultados de la
estrategia que logro la empresa. Este periodo de beneficio dura
hasta que la competencia o los rivales (empresa) lanzan
contraofensivas y comienzan a cerrar esa ventaja competitiva que
la empresa había logrado. Pero puede transcurrir mucho
tiempo para que otras compañías apaguen las
ventajas que a logrado la otra empresa.
Cuando existen estas contraofensivas comienza el periodo
de erosión.
En este periodo las contraofensivas pueden llegar a terminar con
esta ventaja inicial que la empresa estaba logrando, por eso se
recomienda contar con una segunda estrategia ofensiva ya que una
compañía debe siempre ir a un paso más
delante de los rivales (empresas).
Todas las empresas atacan de manera ofensiva: tanto las
empresas que cuentan con recursos
superiores como para superar a sus rivales gastando mas que ellos
el tiempo que sea necesario para lograr colocarse como líder
del mercado y obtener
una ventaja competitiva; como aquellas empresas que no cuentan
con recursos, ni con la visibilidad en el mercado para montar un
ataque a toda escala contra las
compañías líderes de la industria
podrían utilizar una estrategia ofensiva tipo guerrilla
(atacando de manera selectiva donde y cuando se pueda explotar de
manera temporal la situación para su propio
beneficio.
3. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
En los mercados
competitivos y globalizados, todas las compañías
están sujetas de sufrir ataques de sus
competidores.
Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas
o por empresas que buscan reponerse en el mercado.
El propósito de la estrategia defensiva es
disminuir el riesgo de ataque
y debilitar el impacto de los niveles.
Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la
ventaja competitiva de una compañía.
Existen varias formas de proteger la posición
competitiva de una compañía:
- Ampliar líneas de productos de
la compañía para ocupar los nichos y las brechas
vacantes que podrían tomar los retadores. - Introducir modelos o
marcas que
concuerden con los módulos de la
competencia. - Mantener precios
bajos en dichos modelos. - Firma de acuerdos exclusivos con proveedores
y distribuidores. - Capacitación barata o libre de costo.
- Promociones en ofertas, cupones y descuentos
oportunos. - Reducir los tiempos de entrega.
- Aumentar las coberturas de
garantías. - Patentar tecnologías alternativas.
- Firmar contratos
exclusivos con todos los proveedores. - Evitar a los proveedores que dan servicios a
los competidores. - Desafiar a los productos y prácticas de los
rivales en los procedimientos
legales.
Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la
posición actual de una compañía, si no que
también presentan a los competidores un objetivo
móvil.
Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las
cambiantes condiciones de la industria y, a veces, dar el primer
paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles
agresores.
Siempre es preferible una defensa móvil a una
estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva
incluye el envió de señales
de contra defensivas fuertes en caso de que el retador ataque. Se
pueden enviar señales a los posibles retadores por medio
de:
- Anunciar públicamente el compromiso de
mantener la participación actual del
mercado. - Anunciar públicamente los planes de aumentar
la capacidad de producción a fin de satisfacer el
crecimiento de la demanda. - Proporcionar por adelantado información acerca de un nuevo producto o
nueva tecnología o los planes de introducir
nuevas marcas, esperando que los retadores retrasen sus
movimientos hasta que confirmen las acciones
anunciadas. - Comprometer públicamente ala
compañía con una política de igualar
los precios o términos ofrecidos por los
competidores. - Dar una sólida respuesta a los movimientos de
los competidores débiles para aumentar la imagen de la
compañía de ser un defensor duro.
4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE DAR EL PRIMER
PASO
Con frecuencia es igualmente saber cuando hacer el
movimiento
estratégico que cual movimiento hacer.
El momento es especialmente importante cuando existen ventajas y
desventajas de dar el primer paso.
Ser el primero en iniciar el movimiento
estratégico puede tener un buen resultado
cuando:
- El ser pionero ayuda a construir la imagen y
reputación de la compañía ante los
compradores. - Los compromisos oportunos con el abastecimiento de
materias primas, nuevas tecnologías, canales de
distribución, pueden producir una ventaja de
costos
absoluto sobre los rivales. - Los clientes que
compran por primera vez se mantienen completamente leales a las
compañías pioneras al repetir sus compras. - El dar el primer paso constituye un golpe de
apropiación haciendo que la invitación sea
difícil o poco probable.
Sin embargo el enfoque de esperar y ver no siempre
acarrea un castigo en la capacidad competitiva. Al dar el primer
paso se pueden correr más riesgos ya que
las desventajas surgen cuando:
- El liderazgo
pionero es mucho más costoso y al líder se le
acumulan los efectos de la experiencia. - El cambio
tecnológico es tan rápido que las inversiones
iniciales pronto se vuelven obsoletas es sencillo para los que
llegan después ya que cuentan con procesos mas
eficientes.
Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar
con facilidad e incluso superar las habilidades y el
conocimiento desarrollados por los lideres del mercado por lo
tanto una buena elección del momento oportuno es un
ingrediente importante para decidir si es preferible ser agresivo
o cauteloso
De Wikipedia, la enciclopedia libre
En marketing
y
dirección estratégica, la
ventaja competitiva es una ventaja que una
compañía tiene respecto a otras
compañías competidoras. Según
Michael Porter puede decirse que una empresa tiene
ventajas competitivas sobre sus competidores, si su
rentabilidad está por encima de la
rentabilidad
media del
sector industrial en el que se
desempeña.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva
debe ser:
- difícil de imitar
- única
- posible de mantener
- netamente superior a la competencia
- aplicable a variadas situaciones
Ejemplos de características de
compañía que pueden constituir una ventaja
competitiva:
- orientación al cliente,
valor de
la vida del cliente - cualidad superior del
producto - contratos de distribución de largo
período - valor de marca
acumulado y buena reputación de la
compañía - técnicas de producción de bajo coste,
liderazgo en costes - posesión de patentes
y copyright - monopolio
protegido por el gobierno - equipo profesional altamente
cualificado
La lista de ventajas competitivas potenciales es muy
larga. Sin embargo, hay quien opina que en un mercado tan
cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se
puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única
ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda
estar alerta y sea tan ágil como para poder
encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda
ocurrir.
Las Estrategias
Competitivas Genéricas de Porter
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la
Harvard Business School, publicó su libro
Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de
trabajo en
investigación industrial y que marcó
en su momento un hito en la conceptualización y
práctica en el análisis de las industrias y de
los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las
acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una
posición defendible dentro de una industria, acciones que
eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor
indicó como determinantes de la naturaleza y
el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como
resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la
inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a
ése resultado final, la cuestión residía en
que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar
que tan bien había comprendido y actuado en el escenario
de las circunstancias que le correspondieron. Porter
identificó tres estrategias genéricas que
podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en
el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el
desempeño de los competidores en una
industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
· El liderazgo en costos totales bajos
· La diferenciación
· El enfoque
El liderazgo en costos totales
bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la
década de los 70´s, debido al concepto muy
arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo
más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de
ventas era el
tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el
servicio, la
reducción de costos mediante una mayor experiencia, la
construcción eficiente de economías
de escala, el rígido control de costos
y muy particularmente de los costos variables,
eran materia de
escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento
marginal se evitaban y se buscaba la minimización de
costos en las áreas de investigación y desarrollo,
fuerza de
ventas, publicidad,
personal y en
general en cada área de la operación de la
empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos,
se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima
del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas
competitivas. En la medida en que los competidores luchaban
mediante rebajas de precio, sus
utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el
nivel más próximo al competidor más
eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos
eficientes eran los primeros en sufrir las presiones
competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente
requería una alta participación relativa de mercado
(se refiere a la participación en el mercado de una
empresa con relación a su competidor más
importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el
acceso a las materias primas. Podría exigir también
un diseño
del producto que facilitara su fabricación, mantener una
amplia línea de productos relacionados para distribuir
entre ellos el costo, así como servir a los segmentos
más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.
Como contraprestación, implementar una estrategia de costo
bajo podría implicar grandes inversiones de capital en
tecnología de punta, precios agresivos y reducir los
márgenes de utilidad para
comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella
época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el
fundamento del éxito
de compañías como Briggs & Stratton Corp.,
Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
La diferenciación
Una segunda estrategia
era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido
en toda la industria como único. La diferenciación
se consideraba como la barrera protectora contra la competencia
debido a la lealtad de marca, la que como resultante
debería producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participación de
mercado e involucrarse en actividades costosas como
investigación, diseño del producto, materiales de
alta calidad o incrementar el servicio al
cliente. Sin embargo, esta situación de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos
no se daba en todas las industrias y había negocios que
podían competir con costos bajos y precios comparables a
los de la competencia. Compañías que se
distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de
diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e
imagen de marca), Caterpillar (red de distribución)
y Coleman (tecnología), entre muchas otras.
El Enfoque
La
tercera estrategia, consistía en concentrarse en un
grupo
específico de clientes, en un segmento de la línea
de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se
basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de
servir a un objetivo estratégico más reducido en
forma más eficiente que los competidores de amplia
cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender
mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o
reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.
The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de
alimentos en
los Estados Unidos,
fue un ejemplo en la adopción
de la estrategia de enfoque cuando en su época,
limitó su servicio solamente a las ocho principales
cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo
le distribuye a McDonald´s).
Las tres estrategias genéricas de Porter eran
alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas
competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia
en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada
en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una
posición estratégica extremadamente pobre (una
empresa con precio alto para productos percibidos como de baja
calidad). Porter describía a éste tipo de empresa
con fallas en su participación de mercado, en su
inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra
para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la
diferenciación o del enfoque.
La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene
precio y calidad altos. La Empresa C está atrapada en el
centro pues la mayoría de los clientes se
preguntarán por qué deben comprarle a C cuando
pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u
obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de
C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el
espacio es grande, la situación de C podría
complicarse aún más si aparece un nuevo competidor
que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando
además a L y M o si uno de los competidores actuales se
mueve hacia una estrategia de línea completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter
reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la
inestabilidad de estas tres estrategias genéricas y la
necesidad de modelos más dinámicos para concebir la
ventaja competitiva.
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas,
pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que
describen a la competencia en un momento específico.
Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban
lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja
competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran
hasta que nuestros competidores las copian o las superan.
Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El
copiador o el innovador sólo podrá explotar su
ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus
competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la
ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva
iniciativa.
TEMA #2
ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS
EN UNA SOLA EMPRESA
Son dos impulsores importantes los que modelan las
mejores opciones estratégicas de una
compañía.
Las condiciones dominantes que dan forma a las
estrategias de la Ind. y las condiciones competitivas giran
alrededor de que etapa de su ciclo de vida
se encuentra, de la estructura de
esta. De la relativa fortaleza de las cinco fuerzas competitivas,
del efecto de las fuerzas impulsoras de la Ind., y de las esfera
de acción
de la rivalidad competitiva
Las consideraciones específicas fundamentales de
la compañía son:
- Si la compañía es un líder de la
industria, una empresa prometedora o una perdedora que lucha
para sobrevivir - El conjunto de fortalezas y debilidades, las
capacidades competitivas y las oportunidades de mercado de la
compañía
La estrategia se puede igualar con la situación,
considerando los retos del diseño de la estrategia que
existen en seis tipos clásicos de ambiente de la
industria.
- La competencia en las industrias emergentes y de
rápido crecimiento. - La competencia en mercados de alta velocidad.
- La competencia en la industria que están
madurando - La competencia en las industrias paralizadas o en
declive. - La competencia en las industrias
fragmentadas. - La competencia en mercados
internacionales.
Y en tres tipos de clásicos de situaciones de la
compañía;
- Las empresas en posiciones de líder en la
industria. - Las empresas en posición de segundo lugar
. - Las empresas que son competitivas débiles o
que están abrumadas por una crisis
ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS
EMERGENTES
Una Ind. Emergente es aquella que se encuentra en la
primera etapa de formación.
Dos problemas
estratégicos que se enfrentan las empresas son;
- Como financiar las operaciones de
arranque e iniciales hasta que empiecen las ventas. - Que segmento del mercado y que ventajas competitivas
deben buscar al tratar de lograr una posición de
líder.
Para tener éxito. Las compañías por
lo común deben seguir una o más de las siguientes
ruta.
- tratar de ganar la primera carrera para lograr el
liderazgo en la Ind. Con una actitud
emprendedora osada y una estrategia creativa. Por lo
común ofrecen la mejor oportunidad para una primera
ventaja competitiva. - presionar para perfeccionar la tecnología,
mejorar la calidad del producto y desarrollar
características de desempeño
atractivas. - a medida que se despeja la incertidumbre
tecnológica y que surge una tecnología dominante,
adoptarla de inmediato. - formar alianzas estratégicas con los
proveedores claves con el fin de tener acceso a capacidades
especializadas, tecnológicas y materiales o componentes
críticos.
- Tratar de retener cualquier de las ventajas de quien
da el primer paso, capturando los efectos de la curva de la
experiencia y posesionándose bien en nuevos canales de
distribución. - Buscar nuevos grupos de
clientes, nuevas aplicaciones para el usuario, e ingresar en
nuevas áreas geográficas. - Hacer que quienes compran por primera vez les resulte
mas fácil y económico probar la primera
generación de productos de la Ind. - Utilizar reducciones de precio para atraer al
siguiente estrato de compradores sensible al
precio. - Prever el ingreso de compañías externas
bien fincadas y con estrategias agresivas a medida que empiezan
a aumentar las ventas de la Ind. Y que disminuye el riesgo
percibido de invertir en esta.
ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS DE
ALTA VELOCIDAD
La alta velocidad es la condición prevaleciente
en una microelectrónica, el hardware y el software para computadoras
personales, las telecomunicaciones, el ciberespacio de Internet o las redes internas de la
compañía, así como el cuidado de salud.
El éxito competitivo en los mercados de cambio
rápido tiende a depender de la incorporación de los
siguientes elementos en las estrategias de la
compañía:
- Invertir en forma agresiva en la investigación
y desarrollo con el fin de mantenerse al día en los
conocimientos tecnológicos. - Desarrollar la capacidad organizacional para
responder rápidamente a los nuevos acontecimientos
importantes. - confiar en asociaciones estratégicas con
proveedores externos y compañías que fabrican
productos relacionados para desempeñar aquellas
actividades en la cadena de
valor total de la industria en donde tengan experiencias y
capacidades especializadas.
En los mercados de ritmo rápido la experiencia a
fondo, la rapidez, la agilidad, la innovación, el oportunismo y la
flexibilidad de los recursos son capacidades organizacionales
críticas.
ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS QUE
ESTAN MADURANDO
La transición al ambiente de crecimiento mas
lento en una industria que esta madurando no inicia con un pan
que se pueda predecir fácilmente y es posible anticiparse
a la transición mediante avances
tecnológicos adicionales, innovaciones de producto u
otras fuerzas impulsoras que rejuvenecen la demanda del
marcado,
- la disminución del crecimiento de la demanda
del comprador genera una mayor competencia directa por la
participación de mercado. - Los compradores cada vez son mas sofisticados, a
menudo imponen una negociación mas difícil en la
secuencia de las compras - La competencia a menudo produce un mayor
énfasis en el costo y el servicio. - Las empresas tienen un problema de "excedente" cuando
aumentan su capacidad de produccion. - Es mas difícil encontrar innovación del
producto y nuevas aplicaciones para su empleo
final. - Se incrementa a competencia internacional
- la rentabiliza de la industria disminuye temprano o
permanentemente - La competencia mas severa conduce a fusiones y
adquisiciones entre los antiguos competidores, expulsa de la
industria a las empresas mas débiles y, en general,
produce la consolidación de la industria.
A medida que el nuevo carácter competitivo de la madurez de la
industria empieza a tomar fuerza, surge varias medidas
estratégicas que pueden iniciar las empresas con el fin de
reforzar sus posiciones competitivas.
- Reporte en la línea de productos.
- Un mayor énfasis en las líneas en las
innovaciones del proceso. - Incrementar las ventas a los clientes
actuales. - La compra de empresas rivales a precio de
ganga. - Expiación internacional.
- Desarrollo de capacidades nuevas o mas
flexibles.
Uno de los mayores errores que puede cometer una empresa
en una industria que esta madurando es buscar avenencia entre el
bajo costo, la diferencia y el enfoque, de manera que acaba con
una estrategia confusa, una identidad de
mercado mal definida, ninguna ventaja competitiva y muy pocos
prospectos para convertirse en líder
ESTRATEGIAS PARA LAS EMPRESAS EN INDUSTRIAS
ESTANCADAS O EN DECLIVE
La demanda estancada en si no basta para hacer que una
industria deje de ser atractiva. La venta de la
empresa puede o nos ser practica y el cierre de operaciones
siempre es un ultimo recurso.
Los competidores mas fuertes tal vez le pueden quitar
las ventajas a los rivales mas débiles y la
adquisición o la salida empresas mas débiles crea
oportunidades para que las restantes obtengan una mayor
participación de mercado.
En general, las compañías estancadas
pueden utilizar alguno de los tres temas estratégicos
siguientes.
- Buscar una estrategia de enfoque identificando,
creando y explotando los segmentos en crecimiento dentro de la
industria. - Hacer hincapié en la diferenciación con
base en el mejoramiento de la calidad y la innovación
del producto. - trabajar con diligencia y persistencia para bajar los
costos.
ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDSUTRIAS
FRAGMENTADAS
La característica competitiva sobresaliente de
una industria fragmentada es la ausencia de lideres de mercado
con participaciones muy grandes o con un amplio reconocimiento
del comprador.
El enfoque en un nicho del mercado bien definido o en
un segmento de compradores, por lo común ofrece un mayor
potencial para una ventaja competitiva que esforzarse por un
atractivo de mercado mas amplio. Las opciones adecuadas en una
industria fragmentada incluyen:
- construcción y operación de
instalaciones de " formula" - Convertirse en un operador de bajo costo.
- Incrementar el valor para el cliente mediante la
integración. - especialización por tipo de
producto. - especialización por tipo de
cliente. - Enfoque en un área geográfica
limitada.
En las industrias fragmentadas, los competidores por
lo común disfrutan de una amplia libertad
estratégica para ; competir ampliamente o enfocarse y
buscar una ventaja competitiva basada ya sea en el bajo costo o
en la diferenciación.
ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS
INTERNACIONALES
Las compañías se sienten motivadas para
expandirse hacia los mercados internacionales por cualquiera de
las siguientes razones:
- Buscar nuevos clientes para sus productos o
servicios. - Una necesidad competitiva de lograr costos mas
bajos. - Aprovechar las fortalezas de sus competencias y
recursos. - Obtener depositas valiosos de recursos
naturales en otros países. - Repartirse su riesgo de negocios a lo largo de una
base de mercado mas amplia.
Existen cuatro consideraciones sobre situaciones que
son únicas de las operaciones internacionales:
variaciones de costo entre países, tasas de cambio
fluctuantes, políticas comerciales del gobierno
anfitrión y patrón de la competencia
internacional.
ESTRATEGIAS PARA LOS LÍDERES DE LA
INDUSTRIA
Los líderes son muy conocidos y los que
están notablemente arraigados tienen estrategias
comprobadas.
La principal preocupación estratégica de
un líder gira alrededor de cómo mantener una
posición de liderazgo, tal vez convirtiéndose en
el líder dominante en oposición a un líder
.
Existen tres posturas estratégicas
contrastantes que se están abiertas para los lideres de
la industria y las empresas dominantes:
- estrategia de mantenerse a la ofensiva.
- Estrategia de fortalecerse y defenderse.
- Estrategia de seguir al líder.
ESTRATEGIAS PARA LAS EMPRESAS QUE OCUPEN
UN SEGUNDO LUGAR
Una empresa que ocupa un segundo lugar muy rara vez
puede retar con éxito a un líder por medio de una
estrategia de imitación.
Cuando los efectos de las economías de escala son
pequeños y una mayor participación de mercado no
produce una ventaja de costo, las compañías que
ocupan el segundo lugar tiene mas flexibilidad estratégica
y pueden considerar cualquiera de los seis enfoques
siguiente:
- Estrategias de nicho vacante.
- Estrategia de especialista.
- Estrategia de superioridad del producto.
- Estrategia del seguidor satisfecho.
- Estrategia de crecimiento mediante una
adquisición. - Estrategia de una imagen distintiva.
ESTRATEGIAS PARA LOS NEGOCIOS
DÉBILES
Las opciones estratégicas para una
compañía competitivamente débil incluye
iniciar una ofensiva modesta para mejorar su posición,
defenderla, ser adquirida por otra compañía o
emplear una estrategia de cosecha.
TRECE PRINCIPIOS PARA
IDEAR ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS EXITOSAS
- Asignar máxima prioridad al diseño y la
ejecución de medidas estratégicas que mejoren la
posición competitiva a largo plazo de la
compañía. - Comprender que una estrategia competitiva clara y
congruente, cuando se diseña y se ejecuta bien, crea una
reputación y una posición distintiva en la
industria; una estrategia que se cambia con frecuencia,
orientada a captura oportunidades de mercado
momentáneas. - Evitar las estrategias de "quedarse atrapado a la
mitad" que representan avenencias entre costos mas bajos y una
mayor diferenciación y entre un atractivo de mercado
amplio y uno limitado. - Invertir en la creación de una ventaja
competitiva sostenible.
- Implantar una ofensiva agresiva para crear una
ventaja competitiva y una defensa agresiva para
protegerla. - Evitar las estrategias que solo pueden tener
éxito en las circunstancias más
optimistas. - Ser cauteloso en la búsqueda de una estrategia
rígida o inflexible que encierra a la
compañía a largo plazo, las estrategias
inflexibles se pueden volver obsoletas debido a las condiciones
cambiantes del mercado. - No subestimar las reacciones y compromiso de las
empresas rivales. - Evitar el ataque a rivales capaces y hábiles
sin tener una ventaja competitiva sólida y una amplia
fortaleza financiera. - Considerar que el ataque a las debilidades
competitivas por lo común es mas rentable y menos
arriesgado que el ataque a las fortalezas
competitivas. - Ser sensato en la reducción de precios si no
existe una ventaja de costo establecida. - Estar conciente que las medidas agresivas para
quitarle a los rivales su participación de mercado a
menudo provocan represalias en forma de una " carrera de
armas" de
mercadeo y de
guerras de
precio, - Esforzarse por abrir brechas muy significativas en
las características de calidad, servicio o
desempeño cuando se busca una estrategia de
diferenciación.
TEMA #3
ESTRATEGIA Y VENTAJA
COMPETITIVA EN COMPAÑIAS
DIVERSIFICADAS
El diseño de la estrategia corporativa para una
compañía diversificada se compone de cuatro
elementos:
- Tomar las medidas necesarias para ingresar en
nuevos negocios. La primera preocupación al
diversificarse es a qué nuevas industrias se debe
ingresar y si se debe hacer iniciando un nuevo negocio desde la
base o adquiriendo una compañía en la que ya esta
la industria objetivo. - Iniciar acciones para mejorar el desempeño
combinado de los negocios hacia los cuales se ha diversificado
la empresa. A medida que se crean posiciones en las
industrias elegidas, el diseño de la estrategia
corporativa se concentra en dos formas de consolidar a largo
plazo las posiciones competitivas y las utilidades de negocios
en los que ha invertido la empresa. Por lo común, se
buscan estrategias de crecimiento rápido en los negocios
más prometedores de una compañía
diversificada, se inician esfuerzos para cambiar de
posición los negocios con un desempeño
débil, pero con potencial y se eliminan los que ya no
son atractivos o que no se ajustan a los planes de largo
alcance de la visión estratégica de la
administración de la
compañía. - Encontrar formas de capturar la sinergia
entre unidades de negocios relacionadas y convertirla en una
ventaja competitiva. Cuando una compañía se
diversifica hacia negocios con tecnologías relacionadas,
actividades similares en la cadena de
valor, los mismos canales de distribución, clientes
comunes o alguna otra relación sinergista, adquieren el
potencial de una ventaja competitiva que no está
disponible para una compañía que se diversifica
hacia negocios no relacionados. La diversificación
relacionada ofrece oportunidades para transferir habilidades y
compartir experiencia e instalaciones, reduciendo así
los costos generales, consolidando la competitividad de algunos productos de la
compañía mejorando las capacidades de las
unidades de negocios, todo lo cual puede representar una fuente
de ventaja competitiva. - Establecer prioridades de inversión y
encauzar los recursos corporativos hacia las unidades de
negocios más atractivas. La gerencia
debe 1) decidir sobre las prioridades de la inversión de
capital en los diferentes negocios de la
compañía, 2) canalizar los recursos hacia
áreas en donde el potencial de ganancias es elevado y 3)
eliminar unidades de negocios que crónicamente tienen un
mal desempeño o que están en industrias que cada
vez son menos atractivas.
CUANDO
DIVERSIFICARSE
La decisión de cuando diversificarse
depende parcialmente de las oportunidades de crecimiento de una
compañía en su industria actual y en parte de las
oportunidades disponibles para utilizar sus recursos, su
experiencia y sus capacidades en otros segmentos del
mercado.
Las condiciones que
hacen que la diversificación sea
atractiva
Cuando empiezan a disminuir las oportunidades de
crecimiento en el negocio que sirve como soporte principal de la
compañía, la diversificación es la
opción más viable para revitalizar los prospectos
de la empresa. La diversificación también debe ser
considerada cuando una empresa posee competencias centrales,
capacidades competitivas y fortalezas de recursos adecuados para
competir con éxito en otras industrias.
La decisión de diversificarse hacia nuevos
negocios plantea la siguiente pregunta: ¿Qué
clase de
diversificación y hasta qué grado?
¿Por qué el apresurar la
diversificación no necesariamente es una buena
estrategia? Las compañías que se concentran en
un solo negocio pueden resultar exitosas durante muchas
décadas sin tener que recurrir a la
diversificación. McDonald’s, Delta Airlines,
Coca Cola,
Domino’s Pizza, Apple Computer, Walt-Mart, Federal express,
timex, Campbell Soup, Xerox, Gerber y Polaroid.
La concentración en una sola línea de
negocios tiene ventajas importantes. Deja en claro
"quiénes somos y qué es lo que hacemos". Las
energías se dirigen en una trayectoria de negocios. Se
dedican todas las fuerzas a ampliarse hacia mercados
geográficos. Hay mayores probabilidades de que surjan
buenas ideas sobre la forma de optimizar la tecnología de
producción. Todos los administradores de la empresa pueden
tener contacto directo con el negocio central y un profundo
conocimiento
de las operaciones de campo.
No es necesario que la diversificación se
convierta en una prioridad estratégica hasta que una
compañía empieza a carecer de oportunidades de
crecimiento atractivas en su negocio principal. La
concentración en un solo negocio tiene importantes
ventajas organizacionales, administrativas y
estratégicas.
Los riesgos de concentrarse en un solo negocio.
Por supuesto, el mayor riesgo de concentrarse en un solo negocio
es poner todas las expectativas de una empresa en una sola
industria.
Factores que señalan cuándo ha llegado
el momento de diversificarse. Los juicios de sobre
cuándo diversificarse se deben hacer caso por caso, sobre
la base de la propia situación de una
compañía, es decir, del potencial de crecimiento
restante en su negocio actual, del atractivo de las oportunidades
para transferir sus competencias y capacidades a nuevos segmentos
de negocios, de cualquiera oportunidades de ahorro de
costos que se puedan explotar por el hecho de pertenecer a
negocios estrechamente relacionados, de si posee los recursos
para apoyar un esfuerzo de diversificación y si tiene la
amplitud y profundidad administrativas para operar en una empresa
de múltiples negocios.
CREACIÓN
DE UN VALOR PARA EL ACCIONISTA: LA PRINCIPAL JUSTIFICACIÓN
PARA DIVERSIFICARSE
Con el fin de crear un valor para el accionista, una
compañía diversificada debe ingresar en negocios
que, bajo una administración común, se puedan
desempeñar mejor de lo que podrían hacerlo como
empresas separadas.
Tres pruebas para
juzgar una medida de diversificación
- La prueba del atractivo. La
industria elegida para la diversificación debe ser lo
bastante atractiva como para producir de una manera uniforme
buenas utilidades sobre la inversión. - La prueba del costo ingreso. El costo de
ingresar en la industria objetivo no debe ser tan elevado que
erosione el potencial de las buenas utilidades. Sin embargo,
aquí puede prevalecer una situación sin salida.
Mientras más atractiva es la industria, más
costoso puede ser ingresar en ella - La prueba de estar en mejor posición.
La compañía que se diversifica debe ofrecer un
potencial de ventaja competitiva al nuevo negocio en el que
ingresa o bien este debe añadir un potencial de ventaja
competitiva al negocio actual de la compañía. La
prueba de de la mejor posición implica el examen de
nuevos negocios potenciales para determinar si en la cadena de
valor tienen ajustes competitivamente valiosos con los negocios
existentes de la compañía, es decir, ajustes que
ofrecen oportunidades para reducir los costos, transferir
capacidades o tecnología de un negocio a otro, crear
nuevas habilidades valiosas, o apalancar los recursos
existentes.
ESTRATEGIAS DE
DIVERSIFICACIÓN
Una vez que se ha tomado la decisión de
diversificarse, se debe hacer una elección entre hacerlo
hacia negocios relacionados o no relacionados, o
alguna combinación de ambos.
Los negocios están vinculados cuando existen
relaciones competitivamente valiosas entre las actividades de sus
cadenas de valor y no lo están cuando no hay similitudes
comunes en sus respectivas cadenas de valor.
Podemos comprender mejor los aspectos
estratégicos a los que se enfrentan los gerentes
corporativos en la creación y la administración de un grupo de negocios, si
consideramos seis estrategias relacionadas con la
diversificación.
- Adquisición de un negocio ya
existente. Es la forma más popular y
rápida de diversificarse. Un obstáculo para
ingresar en industrias atractivas mediante la
adquisición es la dificultad de encontrar una
compañía adecuada a un precio que satisfaga
la prueba del costo de ingreso. - Inicio interno. Implica la creación
de una nueva compañía bajo la estructura
corporativa, para que compita en la industria deseada. La
formación de una compañía para su
ingreso en una nueva industria es mas atractiva cuando: 1)
se cuenta con tiempo para impulsar el negocio desde la
base; 2) es probable que las empresas ya existentes sean
lentas o ineficaces en su respuesta a los esfuerzos de un
nuevo integrante para abrir el mercado; 3) el ingreso
interno tiene costos mas bajos que el ingreso medio de la
adquisición; 4) la compañía ya posee
internamente la mayor parte o todas las capacidades
necesarias para competir de manera efectiva, 5) la
adición de una nueva capacidad de producción
no causará un impacto adverso en el equilibrio de oferta-demanda en la industria; 6) la
industria objetivo está constituida por muchas
empresas relativamente pequeñas, de manera que la
compañía que ingresa no necesita competir
frontalmente contra rivales más grandes y
poderosos. - Empresas conjuntas. Resultan útiles
para lograr el acceso a un nuevo negocio, por lo menos en
tres tipos de situaciones: 1) es una buena forma de hacer
algo que una sola organización no puede resolver
económicamente o es arriesgado; 2) son convenientes
cuando la unión de los recursos y competencias de
dos o mas organizaciones produce una
organización con mayores recursos y activos
competitivos para que sea una poderosa contendiente en el
mercado; 3) las empresas conjuntas con socios extranjeros
en ocasiones son la única forma, o la mejor, de
superar las cuotas de importación, los aranceles, los intereses políticos
nacionales y los obstáculos culturales.
- Adquisición de un negocio ya
- Estrategias para
ingresar en nuevas industrias; adquisición, inicio y
empresas conjuntas. El ingreso en nuevos negocios puede
asumir cualquiera de tres formas: adquisición, inicio
interno y empresas conjuntas.- Ajustes tecnológicos. Compartir
tecnología común - Ajustes de operación. Combinar
actividades o transferir habilidades/capacidades en la
obtención de materiales, en investigación y
desarrollo, en el mejoramiento de los procesos de
producción, en los componentes de
fabricación, etc. - Ajustes de distribución y relacionados
con el cliente. Cuando las cadenas de valor de
diferentes negocios se traslapan de tal manera que los
productos son utilizados por los mismos clientes, se
entregan a través de distribuciones y minoristas
comunes. - Ajustes administrativos. Cuando diferentes
unidades de negocios tienen problemas empresariales,
administrativos o de operación semejante, lo que
permite que los conocimientos administrativos en una
línea de negocios se transfieran a otra.
- Ajustes tecnológicos. Compartir
- Estrategias de
diversificación relacionada. Implica una
diversificación hacia negocios cuyas
cadenas de valor tienen "ajustes estratégicos"
competitivamente valiosos con los del negocio actual de la
compañía. El ajuste estratégico
entre los diferentes negocios existe siempre que sus cadenas
de valor son lo bastante similares para que ofrezcan
oportunidades de compartir las experiencias, ejercer un mayor
apalancamiento en las negociaciones con proveedores comunes,
fabricar conjuntamente partes y componentes, compartir una
fuerza de ventas común, utilizar las mismas
instalaciones de distribución… etc. Lo que hace
que la diversificación relacionada sea atractiva es la
oportunidad de convertir los ajustes estratégicos en
ventajas competitivas. Los ajustes estratégicos entre
negocios relacionados ofrecen el potencial de la ventaja
competitiva de a) costos más bajos b) un transferencia
eficiente de capacidades clave, experiencia
tecnológica o conocimientos administrativos de un
negocio a otro; c) la capacidad de compartir una marca
registrada común, y/o d) un mejoramiento de las
fortalezas de recursos y de las capacidades competitivas. Las
economías de enfoque surgen de la capacidad de
eliminar costos mediante la operación de dos o
más negocios bajo la misma estructura corporativa; las
oportunidades de ahorro de costo pueden surgir de las
correlaciones en cualquier parte a lo largo de las cadenas de
valor de los negocios.- Si el negocio puede cumplir con los objetivos corporativos de rentabilidad y
ganancia sobre la inversión. - Si el nuevo negocio requerirá inversiones
de capital para reemplazar activos
fijos, fondear la expansión y proporcionar
capital de
trabajo. - Si el negocio se encuentra en una industrial con
potencial de crecimiento significativo. - Si el negocio es lo bastante grande para
contribuir de una manera significativa a la línea de
la empresa matriz. - Si hay potencial de dificultades sindicales o de
regulaciones gubernamentales adversas en lo que se refiere
a la seguridad del producto o al
ambiente. - Si la industria es demasiado vulnerable a una
recesión, una inflación, tasas de
interés elevadas o cambios en la política
gubernamental.
Las compañías con estrategias de
diversificación no relacionadas se concentran en
identificar candidatos para una adquisición que
ofrezcan oportunidades de ganancias, debido a su
"situación especial". Hay tres tipos de negocios que
pueden tener este atractivo:- Compañías cuyos activos
están tasados en menos de su valor
real. - Compañías que están en
problemas financieros. - Compañías que tienen brillantes
prospectos de crecimiento, pero cuyo capital de
inversión es escaso.
Las dos desventajas principales de la
diversificación no relacionada son las dificultades
para administrar de una manera competente varios negocios
diferentes y el hecho de no contar la ventaja competitiva
adicional que proporciona el ajuste
estratégico.- Estrategias de
desinversión y liquidación. Es necesario
considerar la eliminación de un negocio cuando
los estrategas corporativos concluyen que ya ha dejado de
ajustarse o que ya no es una inversión atractiva.
La desinversión puede asumir cualquiera de estas
dos formas: La matriz puede cambiar el giro de un negocio
como una compañía financiera y
administrativamente independiente, en la cual puede o no
conservar la propiedad parcial. O bien, la matriz puede
vender la unidad de inmediato, en cuyo caso es necesario
encontrar un comprador. La alternativa de
liquidación es la más desagradable y
dolorosa en especial para una empresa de un solo negocio,
en donde la
organización deja de existir. En el caso de
industria múltiple es menos traumático que
la empresa liquide uno de sus líneas de
negocios.- Las estrategias de cambio de
posición corporativa se enfocan en esfuerzos
para lograr que los negocios de una
compañía diversificada que están
perdiendo dinero vuelvan a ser rentables, en vez
de deshacerse de ellos. - La estrategia de economía
corporativa implican una reducción de la
esfera de acción de la diversificación a
un menor número de negocios. La economía
por lo común se lleva a cabo cuando la
administración corporativa concluye que la
compañía esta en demasiados negocios y
necesita reducir su base. En ocasiones las empresas
diversificadas economizan debido a que no pueden lograr
que ciertos negocios sean rentables después de
varios años frustrantes de intentarlo, o por que
carecen de fondos para respaldar las necesidades de
inversión de sus subsidiarias. - Las estrategias de reestructuración
de la cartera implican una cirugía radical
en la mezcla y el porcentaje de los tipos de negocios
en la cartera. La reestructuración puede estar
motivada por cualquiera de estas
condiciones: - Cuando la revisión de una
estrategia revela que los prospectos de
desempeño a largo plazo de la empresa han
dejado de ser atractivos, debido a que la cartera
contiene demasiadas unidades de negocios de lento
crecimiento, en decadencia o que compiten
débilmente. - Cuando uno o más de los negocios
principales de la empresa son víctimas de
los tiempos difíciles. - Cuando un nuevo director ejecutivo asume
su cargo y decide cambiar la dirección de la
compañía. - Cuando surgen tecnologías o
productos de "vanguardia" y se necesita una
reorganización completa de a cartera para
crear una posición en una nueva industria
potencialmente grande. - Cuando la empresa tiene una oportunidad
única de hacer una adquisición tan
grande que debe vender varias unidades de negocios
existentes para financiar la nueva
adquisición. - Cuando los principales negocios en la
cartera se vuelven cada vez menos atractivos,
obligando a una reorganización completa de
la cartera, con el fin de producir un
desempeño corporativo satisfactorio a largo
plazo. - Cuando los cambios en los mercados y en
las tecnologías de ciertos negocios avanzan
en direcciones tan diferentes que es mejor dividir
a la compañía en partes separadas, en
vez de seguir bajo la misma estructura
corporativa.
- Cuando la revisión de una
- Las estrategias de cambio de
- Estrategias de
cambio de posición corporativa, economía y reestructuración de
la cartera. Entran en juego
cuando la administración de una
compañía diversificada debe mejorar la
condición de una cartera de negocios en
dificultades. El mal desempeño se pude deber a
grandes pérdidas en una o más unidades de
negocios que perjudican el desempeño general de la
compañía, etc.
- Si el negocio puede cumplir con los objetivos corporativos de rentabilidad y
- Estrategia de
diversificación no relacionada. Una estrategia
de diversificación no relacionada
implica hacerlo hacia cualesquiera industrias y negocios que
ofrezcan una ganancia financiera atractiva; la
explotación de las relaciones de ajuste
estratégico es secundaria. Se requiere mucho tiempo y
esfuerzo para investigar y encontrar candidatos para una
adquisición, utilizando criterios tales
como: - Estrategias de
diversificación multifuncional. Las
características que distinguen a una estrategia de
diversificación multifuncional son la diversidad de
los negocios y la diversidad de los mercados
nacionales. El aprovechamiento de las oportunidades para
una coordinación estratégica entre los
negocios y los países proporciona una ruta para obtener
una ventaja competitiva sostenible, que no está abierta
para una compañía que sólo compite en un
país o negocio. Una corporación
multifuncional puede obtener una ventaja competitiva al
diversificarse hacia industrias globales que tienen
tecnologías relacionadas o relaciones en la cadena de
valor que producen economías de enfoque.
LA VENTAJA COMPETITIVA DE
HONDA.
Experiencia en la tecnología de motores de
gasolina.
A primera vista, cualquiera que vea la línea de
productos de Honda, automóviles, motocicletas, podadoras
de césped, generadores de energía, motores fuera de
borda, trineos de motor, barredoras
de nieve y cultivadoras para jardines podrían concluir que
la empresa ha buscado una diversificación no relacionada.
Pero en la base la obvia diversidad de sus productos hay algo en
común: la tecnología de los motores de
gasolina.
La estrategia de Honda implica la transferencia de la
experiencia de la compañía en la tecnología
de motores de gasolina a otros productos adicionales, la
explotación de sus capacidades en la fabricación de
bajo costo y alta calidad, el empleo en todos los productos de la
marca registrada de Honda, muy conocida y respetada, la promoción de varios productos en el mismo
promocional (uno de ellos cuestionaba a los consumidores en tono
de broma : "¿Cómo puede guardar seis Honda en una
cochera para dos automóviles? Y después mostraba
una cochera en donde se veían un automóvil, una
motocicleta, un trineo de motor, una podadora de césped,
un generador de energía y un motor fuera de borda, todos
marca Honda). La relación en las cadenas de valor de los
productos Honda en su línea de negocios proporciona a la
compañía una ventaja competitiva en forma de
economías de enfoque, de oportunidades productivas para
transferir su tecnología y sus capacidades de un negocio a
otro y del empleo económico de una marca registrada
común.
Fuentes de
información:
- Administración
estratégica
Casos y conceptos
Thompson y Strinckland
- Gestiópolis
- Wikimedia
Garza, Fabiola
GCP
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